„Rajtunk múlik, hogy milyen kezekben lesz a jövő." - Krizmanics Norbert és Bertha Pál az új generációról

Krizmanics Norbert és Bertha Pál vallja, hogy a fiatal generációnak felelősséget kell a magyar gasztronómia jövőjét, és bele is állnak a munkába. Egyensúly és kommunikáció, hosszútávú gondolkodás és rugalmasság kell a hatékonyan működő konyhához, de az alapokból nem szabad engedni.

„A konyha egy versenyautó. A tapasztaltabb kollégák adják a lóerőt, az áramvonalas kasztni a fiataloktól jön.”

Krizmanics Norbert, a BESTIA és a Tom George Osteria konyháiért felelős executive séf a két konyhában mintegy nyolcvan embert irányít, munkájának meghatározó része, hogy hidat építsen a generációk közé.

„Abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy két étterem konyháját is ismerem, már két éve felelek értük. A két egység helyzete nagyon különböző, hiszen a Tom George lassan húsz éve a piacon van, a Bestia pedig nyolc éve. Ez azt is jelenti, hogy a csapatom elég nagy, a két konyha személyzete összesen hetvenöt- nyolcvan embert számlál. Egy ekkora közösségben tényleg mindenki megtalálható, és nagyon szépen kirajzolódik, hogy a konyhastílusokhoz milyen csapat passzol. A Bestia egy fiatalosabb közeg, a Tom George-ban idősebb kollégákkal dolgozom együtt. Az én tapasztalatom az, hogy ma a konyhákban dolgozó fiatalokkal sokkal többet kell foglalkozni, és itt nem csak a szakmai részét értem. A folyamatos szakmai fejlesztés, tanítás magától értetődő, de emellett szükség van mentális támogatásra. Mutatni kell egy nagyon erős, pozitív, követhető példát, amiből folyamatos motivációt nyerhetnek.

Életpályamodellre van szükségük, hogy lássák, hogyan fejlődhetnek folyamatosan, hogyan lehetnek egyre jobbak.

A fiatal generáció nagyon hamar ráun az egyhangúságra, és abbahagyja, amit csinál. Ehhez képest akik a régi, keményebb iskolában tanultak, sokkal kitartóbbak és alázatosabbak. Nekem feladatom, hogy a régi értékeket kevésbé katonás és szigorú módon adjam át a fiataloknak. Más kulcsokat kell találni hozzájuk, más húrokat kell pengetni. Ebből a szempontból azt gondolom, hogy létezik generációs szakadék.”

A szakadék persze nem új keletű, minden séfnek végig kell hallgatni a fentebbről érkező kritikákat. Nem szabad azonban elfeledkezni arról sem, hogy minden nemzedék találkozhat számos olyan előnnyel, ami csak az ő idejében elérhető. Szerencsés esetben pedig megvan a kellő energia, hogy éljenek is a lehetőséggel.

„Amikor én kezdtem a szakmát, én is ugyanúgy végighallgathattam, hogy mi már egy olyan generáció vagyunk, aki nem is tudják, mit akarnak, a régi időkben mennyire más volt minden. Szerintem ez mára szerencsére megváltozott, ahogyan megváltoztak a vendégek, vendégigények is. Sokkal sokszínűbb, tudatosabb, elfogadóbb, kísérletezőbb a vendégkör. Az pedig óriási előny a legfiatalabb generáció számára, hogy ebbe tanulhat bele, hiszen ők még sokkal nyitottabbak, rugalmasabbak és elfogadóbbak, míg ez az idősebb kollégákra már nem annyira jellemző.

„Miért kellene változtatni, hiszen jó ez így?”

Ez egy szerencsére csökkenő számban, de még mindig megtalálható hozzáállás.”

A nagy korkülönbség a konyhai hierarchia felépítésére is hatással lehet. A konyhafőnök hídépítésének legerősebb eszköze pedig a kommunikáció. 

„A legfontosabb a folyamatos kommunikáció. Mindig azt szoktam mondani, hogy a vezetőnek kell a legtöbbet dolgozni, és folyamatosan munkálkodnia azon, hogy hidat építsen a csapattagjai között. Egy vezetőnek ismernie kell a beosztottjait, és foglalkozni kell velük. Ennek a fiatalok esetében a mindennapokban van sokkal nagyobb jelentősége. Könnyen lehet, hogy amikor egy egyébként a munkáját jól teljesítő, profi szakember teljesítménye csökkenni kezd, a háttérben magánéleti problémák, nehézségek állnak. Erről egy séfnek tudnia kell, és megértőnek, rugalmasnak kell lenni, hiszen tisztán katonás fegyelemből ezt az állapotot valójában nem lehet megoldani.

Ha csak a szigorú követelést nyújtjuk be, azzal a helyzetet nem oldjuk meg, mert lehet, hogy aznap teljesíti, de holnap már nem jön be a konyhába.

Ez nem vezet sehova.”

A rugalmasság azonban nem jelent rendszertelenséget. A szabályok megtartása elengedhetetlen, de arra vigyázni kell, hogy a keretek ne váljanak korlátokká. 

„Nagyon sok fiatalnak furcsa lehet, hogy vannak szabályok, korlátok, amikből nem lehet engedni. Ezzel nem szabad egyből a pályát elkezdő fiatalok helyzetét nehezíteni,  hanem szépen fokozatosan kell beilleszteni őket a rendszerbe. Egyúttal következetesnek kell lenni, mert ha azt látom, hogy valaki rosszul teszi fel a steaket, akkor azonnal szólni kell, nem szabad, hogy rögzüljenek a rossz beidegződések, ahogyan azt is meg kell tanulni, hogy ha tízre járunk dolgozni, az tíz óra, és nem tíz óra két perc.”

A legtöbb konyhába érkező fiatalt nem csak a szabályok és kőbe vésett alapok lephetik meg, de a valósággal való találkozásra is fel kell készülniük, Ebben a konyhafőnöknek sokat segíthetnek a tapasztaltabb szakácsok.    

„A közösségi médiából látnak egy fantasztikus szakácséletet, amiről elég hamar kiderül, hogy messze van a valóságtól. A konyhában meleg van, a konyhában dolgozni kell, mégpedig sokat. Messze van ez az influenszerek által bemutatott csillogástól. Ezt a világot meg kell tanulni először, és meg kell tanítanunk, hogyan lehet kezelni a stresszfaktort, hogyan kell megfelelően kóstolni. Én szeretek vegyes csapatokkal dolgozni, amelyekben van önálló hierarchia. A vezetők idősebbek, tapasztaltabbak is. Én az idősebbeket harminctól fölfelé számolom, a fiatalabbak pedig a tizenhét-tizennyolc évestől induló korosztályt jelentik. A vezetők hozzák a tapasztalatot, a fiatalabbak pedig a lendületet, pörgést, innovációt, energiát.”

Az egyensúlyban tartott csapatfelépítés, úgy tűnik, megoldást jelenthet a vendéglátás problémái közül az egyik legnagyobbra, a sokszor emlegetett elvándorlásra is.  

„Nálunk nagyon alacsony a fluktuáció. Több olyan szakácsom is van, akik az iskola után egyből az én konyhámban kezdtek, és már ezt a rendszert tanulták meg. Nagyon régen volt olyan, hogy nekem kellett volna a szakácsot kereső álláshirdetést feladnom, mert a konyha jó híre, a rendszeremnek a hírneve szájról szájra terjedt a fiatalok között. Nálunk modern, nyugatias hozzáállással találkoznak, fontos, hogy a munka mellett jusson idő élni is, fontos, hogy mindig legyen motiváció, lehetőség a fejlődésre, és ha megtorpannak, jöjjön a segítség. Ezeket mind ugyanúgy megkapják a séftől és a csapat tapasztaltabb tagjaitól. A fiatalokra építő, rutinnal vezetett konyha sokkal hatékonyabb, mintha kizárólag a katonás, kőbe vésett szabályokat, hierarchiát követnénk. Egy idő után a csapat tagjai jobbak szeretnének lenni egymásnál és önmaguknál is, ezzel egy organikus fejlődés indul el.”

A minőségre való törekedés legerősebb eszköze pedig a konyha hatékonyságának növelése. Ha egy csapat megfelelően összeáll, az eredmény nem várat magára.

„A hatékonyság az egyik legfontosabb, amire vezetőként törekszem, és ennek mentén szerveztem meg a konyháim rendszerét is. A Michelin-csillagos éttermekben, ahol dolgoztam, megtapasztaltam, hogyan lehetséges olyan rendszert építeni, ezt kellett aktualizálni a Bestia és a Tom George konyhájára, ahol viszont nem fine dining a cél, hanem nagyon magas színvonalú comfort foodot adunk a vendégeinknek. Megalkottunk egy olyan rendszert, amiben van egy termelő konyha, ami előkészít, megfőz, levákuumoz, itt idősebb, tapasztalt kollégák dolgoznak.  Mellette működik az á la carte csapat, tele robbanékony, fiatal, lendületes srácokkal, akik bírják a pörgést, és összeállítják a tányérokat.”

„A konyha egy versenyautó. A tapasztaltabb kollégák adják a lóerőt, az áramvonalas kasztni a fiataloktól jön.”

A fiatalokat tehát meg lehet tartani, lehet velük dolgozni, lehet rájuk építeni, a kérdés már csak az, jönnek-e?

„Volt egy „mindenki szakács szeretne lenni – robbanás”, ez talán mára lecsengőben van. A Covid ezt rendesen helyre tette. Sokat lehetne vitatkozni azon, hogy voltak-e előnyei a koronavírusnak, de az tagadhatatlan, hogy a szakmát erősen megtisztította.

Ma azok művelik, akik szeretik is csinálni.

Aki megélhetési szakember volt, kikerült, amikor jöttek a nehézségek. Ami a fiatalokat illeti, az oktatási rendszer, a szakácsképzés nagyon elavult. A nálam dolgozó srácok mesélték, hogy a körözöttel töltött hideg TV paprika volt az étel, amit a vizsgán prezentálni kellett. Erre nem tudtam mit mondani, csak azt, hogy bármennyire nehéz is, mindent, amit a suliban láttak, azonnal felejtsenek el. Addig kell megjegyezni, amíg meg nem kapják a szakácsbizonyítványt, utána törlés.”

A rendszerbe illesztett fiatalokban azonban olyan erő rejlik, ami messze túlmutat egy konyha pillanatnyi működésén, az utánpótlás megoldása van benne.

„Nagyon sok munka fenntartani, és működtetni ezt a rendszert, de mindenképpen megéri. Nagyon sokan tapasztalhatják, hogy sok energiát fektetnek egy fiatalba, elvetik a magot, de a termést már nem ők aratják le.

Én úgy gondolkodom, hogy a magot nem magamért vetem el.

Ideig-óráig élvezhetem az eredményét a konyhában, de lehet, hogy ez az idő véges, hiszen aki nálam fejlődik, esetleg továbbmegy egy másik konyhára. Ez azonban megint csak nekem jó visszacsatolás, hiszen azt jelenti, hogy az én rendszerem által kinevelt dolgozó olyan iskolát kapott, amivel magas szinten is megállja a helyét. Ez nekem büszkeség. Én így állok hozzá. Így adhatunk hozzá valamit a magyar gasztronómiához. Büszke vagyok azokra a fiatalokra, akik ezt a szakmát választották, és együtt dolgozhatunk."

„Jelen kell lenni."

Bertha Pállal, akinek a nevéhez a balatonaligai Aligha Kert is fűződik, legutóbb a Scusi Focacceria kapcsán arról beszélgettünk, hogyan emelték a street food-szint fölé ezt a népszerű olasz alapanyagot. Most felelősségről, fiatalokat érő kihívásokról, a szakmai titkolózás végéről kérdeztük. Bertha Pál szerint a generációs szakadék szűkül, a kollektív fejlődés pedig a fiatalok és az idősek közös ügye.  

„Ha például a főváros vendéglátói szcénáját vizsgáljuk, akkor tapasztalható, hogy a nagyon idősnek számító generáció képviselői, akiktől az igazi szakadék választhatna el, már eltűnőben vannak. A negyvenes-ötvenes korosztály és a fiatalok között szerintem nem beszélhetünk valódi szakadékról, hiszen akik elkötelezettek a minőség mellett, azok inkább támogatják egymást kortól függetlenül. Ellentétekkel, akadályozással nem találkoztam.

Azt gondolom, hogy aki manapság még szakmailag titkolózgat, amikor Renée Redzepi online osztja meg a Noma receptjeit a nagyvilággal, nem jó úton jár.

Persze szíve joga mindenkinek a saját szellemi termékét megvédeni. Az interneten ott van minden, karnyújtásnyira vannak olyan információk, amiknek a segítségével, ha valaki kellően elszánt, nagyon magas szintre lehet eljutni. A titkolózás a kollektív fejlődésnek is az útjában áll, így remélem, hogy ennek az ideje már lejárt, de én szerencsére nem is tapasztalom.”

Ez persze nem jelenti azt, hogy az ifjú séfeknek, tehetségeknek ne kellene nagyon komoly kihívásokkal szembenézniük, esetenként olyanokkal is, ami gyökeresen változtatja meg a vendéglátás addig ismert formáját.

„Ma már nem elég kizárólag a konyhában megfelelni. Sokkal jobban képben kell lenni a gazdasági tényezőkkel, az éttermet a számok szempontjából is érteni, irányítani kell. Hihetetlen mennyiségű statisztika áll a rendelkezésünkre, de ezeket folyamatosan monitorozni is kell, rengeteget tanulhatunk belőle. Egy séfnek ma már tisztában kell lennie az étterme gazdasági működésével is, és a világgazdasági helyzettel is, pontosan kell látni, hogy melyik nap, melyik hét volt erős, melyik tétel az amire igény van és melyik amire kevésbé, és azonnal reagálni is kell. Az utolsó utáni forintra is oda kell figyelni, mert ha az utolsó utáni forint a konyha részéről megy el, akkor a tulajdonos sem lesz boldog. Nem elég csak a konyhát kézben tartani, egy kerek egészként kell az egységet kezelni, az ottani munkában és az adminisztrációban egyaránt képben kell lenni.”

Ez a megváltozott hozzáállás nagymértékben köszönhető a koronavírus kíséretében érkező válságnak és az azt követő világméretű újraindulásnak.

„Muszáj volt felvenni a fordulatszámot, és nem volt elég pusztán figyelni a számokat, a tulajdonosoknak be kellett avatni a vezetőséget, hogy a megoldást együtt találhassák meg. Erre a lépésre a covid nélkül nem biztos, hogy sor került volna. De amikor elindultak a bezárások, eltűntek a turisták, akkor muszáj volt szembenézni a problémával, és a megoldást új utakon, más megközelítésből keresni.”

A krízisek elhárítása mellett az állandó jelenlét is elengedhetetlen. A közösségi média korában soha ennyi eszköz nem állt még a brandépítők rendelkezésére, de soha nem is volt ekkora szükség a munkájukra. A brand persze csak akkor állja ki a próbát, ha nem hiányzik mögüle a megfelelő tartalom sem.

„Szükség van arra is, hogy az tulajdonos, a hely, a csapat szimpatikus legyen a vendégei, a nagyvilág számára.

Jelen kell lenni.

Fel kell építeni egy szimpatikus brandet, de ez egy idő után nem elég, arcot, arcokat is kell társítani hozzá. Végső soron pedig a vendég fog dönteni arról, hogy a brand, amit felépítettünk, megállja-e a helyét. Akár borbárt képzeltünk el, ami inkább bisztró irányba ment el, akár éttermet, ahol inkább a koktélok jutottak nagyobb szerephez, a változásokra reagálni kell. Én azt szeretem, amikor egy hely organikusan, rugalmasan, a vendéggel  közösen találja meg azt az utat, amin járva mindenkinek jó lesz. Emellett pedig nem árt, ha az ott dolgozó karakterek is szimpatikusak a vendégeknek, hiszen nagyszerű, ha archoz/arcokhoz tudják kötni a brandet/vendéglátóhelyet, de ez is csak akkor működik, ha az alapokban ott van az érték.”

A mindenkori személyzetben pedig egyszerre kell, hogy egyesüljön a rutin nyújtotta biztonság, és a fiatalság által hordozott lendület.

„Megvan az az arány, ami szerint egy olyan személyzetet lehet felépíteni, ahol együtt dolgoznak fiatalabb és tapasztaltabb kollégák. Szükség van a rutinra, amire építeni lehet, de ugyanakkor elengedhetetlen, hogy legyenek dinamikus, feltörekvő fiatalok, akik lendületet visznek a csapatba. Ha ez tud úgy működni, hogy mindenkinek megvan a saját mozgástere, akkor ez egy egészséges rendszer. Ám egy fiatalokból álló csapat, ahol még nincsenek szabályok, rossz berögződések, korlátok, az a mai világban nagyon jól tud működni.

Bármit lehet, mert miért ne?

Erre szerintem nagyon jó példa a Vasüzlet vagy a Flava csapata, akiken látszik, hogy dinamikusak, és nagyon szeretik azt, amit csinálnak.

Rajtuk kívül is van jó pár példa olyan fiatalokra, akik, bár harminc alattiak, sok mindent láttak, tapasztaltak már. Az ő tudásukkal és lendületükkel lehet nagyot alakítani itthon.”

Arra pedig, hogy mit tartogat a magyar vendéglátás jövője Bertha Pál megadja a tökéletes, felelősségteljes választ:

„Rajtunk múlik, hogy milyen kezekben lesz a jövő.

Arra nem szabad várnia egyetlen vendéglátóhelynek sem, hogy majd rájuk találnak a tehetséges fiatalok. A tehetségeknek, lelkes fiataloknak igenis utána kell menni, nekünk kell őket megtalálni. Az oktatási rendszerre sok panasz érkezik, úgy gondolom, lehetne rajta javítani. Sokat segítene, ha például változtatnánk azon, mi számít akkreditált helynek, ahol a tanulók a gyakorlatukat tölthetik.

Ha felvennék a rendszerbe azokat a helyeket, amiket up to date szakemberek üzemeltetnek, ahol dinamika van, pörgés és innováció, hihetetlenül sokat segítene.

Megmutatná a fiataloknak, hogy igenis vannak olyan helyek, aminek a filozófiájával lehet azonosulni, ahol jól is érezhetik magukat munka közben. Amíg nem tudunk ilyen szerethető helyeket, ilyen követendő példákat mutatni, és megszerettetni magát a vendéglátást, addig sokkal nehezebb a dolog. Az pedig a mi feladatunk, hogy a szakma marketingjén dolgozzunk, hogy megmutassuk, hogy a kemény munka mellett mennyi szépsége is van ennek a világnak.”

Tovább olvasok: