„Én semmit sem magamnak, hanem az unokáimnak csinálok” – Nagyinterjú Zsidai Roy-jal

Az ország egyik legismertebb étteremtulajdonos családjának sarja vagy, de te magad nem tanultál a hagyományos értelemben vett vendéglátást. Okozott ez valaha hiányérzetet a pályád során?

Zsidai Roy: Végzettségemet tekintve közgazdász vagyok, a szállodaipar-vendéglátás pedig mondhatni az anyatejjel került a szervezetembe. A szüleimnek is ez volt az élete, és óriási hatással volt még rám a keresztapám, aki az amerikai szállodaszövetség elnöke volt hosszú időn át. Már gyerekkoromban is sok időt töltöttem szállodákban és éttermekben, de a szüleim nem feltétlenül propagálták, hogy én is vendéglátással foglalkozzam.

Mi volt ennek az oka?

A ‘90-es években nem feltétlenül volt annyira divatos a gasztronómia és turizmus, mint manapság. Én hálás vagyok, hogy így alakult, mert egy profi üzleti szemléletet adtak nekem a tanulmányaim, miközben nem csinálok úgy, mintha egy vendégtéri szakember vagy képzett séf lennék. Viszont ebben nőttem fel, dolgoztam a Pierrot-ban, majd a Hyattnél is az USA-ban, rengeteg helyen megfordultam a világban, és az átlagosnál intenzívebb vendég vagyok. Ma már 15 éve dolgozom a gasztronómiában, és azt gondolom, ez így egy működő képlet. Egy műanyagipari cég tulajdonosának sem kell feltétlenül operatív szinten értenie a fröccsöntéshez.

Vargabetűt írtál le a Zsidai-éttermek előtt. Miért hagytad ott a pénzügyi szektort?

Az egyetem alatt a Roland Berger Strategy Consultants nevű cégnél dolgoztam, ami az egyetlen nagy, európai gyökerű stratégiai tanácsadó – sokáig ők voltak a német kormányok gazdasági tanácsadói is. 2000-ben aztán egy frissen alakult Fin-Tech start-uphoz csatlakoztam, az üzlettársammal közösen építettük fel a bécsi céget:

a világ első mobilfizetési rendszerét vezettük be Ausztriában,

ami így – Németország után pár hónappal – a világ második országa volt, ahol mobillal lehetett fizetni. De a nagy dotkomlufi elsodort minket is, a Deutsche Bank kiszállt minden nem nyereséges start-upjából. Ezután a Boston Consulting Groupnál kezdtem dolgozni, ahol a munka mellett több mint húsz start-up cég elméleti kidolgozása után a munkatársaimmal együtt jöttünk rá, hogy a legkézenfekvőbb vállalkozásötlet ott hever az asztalon: a saját családi cégünk, amely ekkor már a harmadik évtizedét élte. Megszületett az elhatározás, hogy az én másfajta látásmódommal, gazdasági tudásommal és a külföldön elsajátított rendszerszemléletemmel tovább építsem a családi vállalkozásunkat.

Meg kellett küzdened az elfogadásodért a vendéglátó szakmában?

Legelőször a saját cégünkben kellett megküzdenem érte, hogy a szüleimmel elfogadtassam a látásmódomat. Azt gondolom, hogy a szakmában senki nem gondolt rólam semmit különösebben, legfeljebb nem vettek komolyan. Mielőtt azonban eljöttem a Boston Consulting Grouptól, az Egyesült Államokban, a Hyatt miami-i boutique szálodájában elvégeztem egy szállodavezetői képzést, amit anno a szüleim is megtettek az amerikai keresztapám szállodaláncánál. Atyai mentorom, Kiss János séflegenda ekkoriban még a Hyatt alelnöke volt, ő segített a bekerülésben. Ezenkívül a New York Állam-beli Cornell Egyetemen is elvégeztem egy szállodafejlesztői képzést.

Mi volt az első saját projekted a családi vállalkozásban?

Még a BCG-s évek alatt a Pierrot nagy átalakításában vettem részt intenzíven, de 100%-osan a családi cégnél egy olyan, magas kockázatú megbízással kezdtem, amibe majdnem bele is buktunk. Ez a Vörösmarty térre tervezett Viper nyitása volt, az ING azonban hibásan kivitelezte az épületet, és télen mínusz tíz fok volt benne. Ebből még időben, sikeresen tudtunk kilépni, ezért az első valóban sajátomnak érzett feladat a 21 A Magyar Vendéglő nyitása volt a Budai Várban.

A szakmai múltad révén te inkább gazdasági stratégaként vagy jelen a hotel és éttermek működtetésében?

Azt tanulja meg az ember egy stratégiai tanácsadó cégnél, hogy a vállalkozások életében jelentkező komplex kihívásokat strukturálja, adott esetben teljesen más megvilágításba helyezze őket, és ezeket megoldva új növekedési pályára helyezze a céget. A Zsidai Csoport esetében azonban mindez a belső hajtóerőnkkel és alkotási vágyunkkal párosult, ezért mára már egyáltalán nem készítünk 10-15 éves terveket, mert ezek nélkül is tudjuk, hogy merre szeretnénk menni. Mi értéket szeretnénk teremteni, és van egy küldetésünk: a magyar gasztronómia felvirágoztatása, a világ élvonalába való visszaemelése, valamint Budapest, azon belül is a Budai Vár mint desztináció fejlesztése, hogy újra visszakerüljön a magyarok köztudatába. Minden fejlesztési lehetőséget ezen a szemüvegen át vizsgálunk, és ha úgy látjuk, hogy szolgálja a célt, van rá erőforrás és energia, akkor belevágunk.

Hat vendéglátóhelyet működtettek a Budai Várban, beleértve a pandémia óta ideiglenesen bezártakat is. Tősgyökeres budavári lakosként és vendéglátóként hogyan látod, miként alakul az imént megfogalmazott cél megvalósítása?

A ‘80-as évek végéig még mi, magyarok is látogatottuk a Budai Várat. Aztán évtizedekig egy álmos kisváros képét nyújtotta, és óriási probléma, hogy az önkormányzatnak nem volt víziója vele, nem tudta nemzetközi kontextusba helyezni. A világ legszebb helyeit bejárva is azt kell mondanom, hogy a vár ennél sokkal többre hivatott, egy valódi kis ékszerdoboz.

Nem csak Magyarország első számú szívcsakrája, de meglátásom szerint Európa egyik legszebb óvárosa is. Mindig felelőtlenségnek tartottam hagyni, hogy szép lassan egyfajta álmos idősek otthona legyen.

A Budai Vár sokáig nem is találkozott a jelen valósággal. Anno a szüleim a Pierrot-t, aztán már közösen a 21-et és a Pest-Budát is, majd a Baltazárt és a Jamie Oliver éttermet is azzal az igénnyel hoztuk létre, hogy a ma emberét, honfitársainkat szólítsuk meg velük.

Monarchikus, múltba tekintő ugyanakkor a Pest-Buda és a 21 is.

Igen, de ez a konyha a kulináris kultúránk része. Mi soha nem skanzent akartunk csinálni a várbeli helyekkel, mert hiszünk benne, hogy elsőként a helyieket kell tudni megszólítani, és ha megvan a törzsközönségünk, akkor leszünk vonzók a hozzánk látogató üzletemberek és turisták számára is. Lényeges, hogy

egyik éttermünk sem egy sztereotip folklórhely, amelyek jellemezték a környéket.

Ezt az autentikus vendéglátást keressük mi is, ha külföldön járunk. Egy európai, polgári megközelítésből indultunk, és azon belül is a magyar gasztronómia fejlesztésén dolgozunk. A pandémia sajátos ellentmondása, hogy az általa okozott gazdasági törés ellenére ennyi magyar vendéget már évtizedek óta nem láttunk a várban, mint 2020 óta. A folyamatosan emelkedő magyar vendégszámunk robbanásnak indult tavaly nyáron.

Kilenc évvel ezelőtt, a Spíler megnyitásakor ti a bulinegyed akkori vendéglátásának színvonala fölé lőttetek. Azonnal megtaláltátok a közönségeteket?

Igen, mi nem lilahagymás zsíros kenyeret árultunk, mint a környékbeli romkocsmák, hanem a környékbe illő, de valódi vendéglátást akartunk megvalósítani, így például kézműves hamburgereket kínáltunk, aminek minden elemét mi magunk állítottuk elő. Mi a kezdetektől eggyel (vagy kettővel) jobb minőségű bort, sört vagy párlatokat adtunk, habár mindez

ekkor még nem volt egy megfogalmazott igény a környéken, a Gozsdu Udvarban meg pláne, hiszen egy alvó falanszter volt a Spíler érkezéséig.

Mi sem számítottunk olyan gyors sikerre, amit a Spíler hozott, ahogyan azt sem tudhattuk előre, mennyire felpörög majd a Gozsdu Udvar és környéke. Én már a 2000-es évek óta elején jártam oda. Elindult a bulinegyed, mint egy fantasztikus, kicsit kelet-európai Woodstock-szerű, fiatalok által létrehozott „szerelemdesztináció” izgalmas helyekkel. A nemzetközi tapasztalatok alapján, ha az ilyen helyeket tudatosan nem fejlesztik, óhatatlanul is az elturistásodás lesz a sorsa, és elveszítik a bájukat ezek a kultikus helyszínek.

Budapestre az utóbbi években annyi balerinaruhába öltözött, az utcán kiabáló, legénybúcsús turista érkezett, ami már a többi vendég élményének kárára ment.

A turizmus Covid-okozta megakasztását most arra is kihasználhatjuk, hogy amikor újra nagy számban visszatérnek a külföldiek, ezeket a hibákat már nem követjük el. Budapest fenntartható fejlődése korlátlan tud lenni, ha nem engedünk a rövid távú, opportunista vágyaknak, hanem ténylegesen hosszú távon gondolkodunk.

Konkrétabban mit értesz ezalatt?

Ha az ember több generációban gondolkodik, egész más szemlélettel áll a dolgokhoz. Engem a szüleim így neveltek, és nekem is mindig az volt a hitvallásom, hogy én semmit sem magamnak csinálok, hanem az unokáimnak. Ha mindenki így állna hozzá, és akár csak a házad környékét ebben a szellemben gondozod, egészen másképp fog kinézni az utcád is. Ha azonban csak egy-két szereplő gondolkodik így, és nem rendszerszinten történik, akkor következnek a 2019 végéig tapasztalt jelenségek. Az utóbbi években már nem volt könnyű nekünk, magyaroknak kiélvezni a saját belvárosi negyedeinket.

Most van itt tehát a pillanat, hiszen lassan, de jól érzékelhetően épül vissza a turizmus.

Így van. Éledezik a belváros.

Ha most megnézem a Gozsdu Udvart, csillog a szemem. Újra megtelt a Spíler vendégekkel, a külföldiek mellett tele van magyarokkal,

köztük egyetemistákkal, fiatal felnőttekkel, jó társaságokkal. Egyet tudok érteni azzal a gondolattal, hogy a fapados járatoknak legyen egy minimál ára, ami a szén-dioxid kibocsátás miatt és az olcsó tömegturizmus visszafogása miatt is fontos lépés volna. Budapest lehet az egyik legjobb hely is, és egyáltalán nem kellene Európa egyik legolcsóbb desztinációjának lenni.

Vagy Európa Bangkokjának… Látsz reális esélyt arra, hogy Budapest emelni tudjon a turizmusa színvonalán?

Egyértelműen. A turizmus ugyanezeket a GDP-eredményeket képes lenne hozni kevesebb, de minőségibb szolgáltatásokat igénybe vevő utazóval is. Az aránytalanságokon kellene állítani, ami magával hozná a tanultabb, kulturáltabb turisták kedvét a Budapestre látogatáshoz, és a városlakók nyugalma is biztosított volna.

Mi lett a Jamie Oliver’s Pizzeria sorsa a Gozsduban?

Oda is egy nagyon izgalmas sztorit találtunk ki. Jamie Oliver’s Diner néven nyitottunk újra egy olyan pizzastílussal, amelyet Jamie Oliver kifejezetten nekünk fejlesztett ki. Ez egy amerikai pizzafajta, amit kivándorolt olaszok kezdtek először készíteni. A deep-pan valahol a detroiti és a chicagói vonal között helyezkedik el: serpenyőben készül, vastag és átmérőre kisebb, mint az olasz pizzák. Az étterem a kortárs angolszász dinerek stílusát hozza, burgerekkel, salátákkal, Margherita-koktéllal.

A közelmúltig olyan neves corporate chefekkel dolgoztatok, mint Litauszki Zsolt, majd Lutz Lajos. Nem akartok a továbbiakban egy meghatározó magyar séfet az étteremcsoport élére?

A jelenlegi kulináris vezetőink már hatodik éve a kötelékünkbe tartoznak, és kölcsönösen nagyon meg vagyunk elégedve az együttműködésünkkel. Lutz Lajos group senior chef volt, az ő utódja Meghraj Chavan, aki eredeti végzettsége szerint egy indiai származású közgazdász. Ő a dél-afrikai származású executive-chefünk, Vernon Strachan helyettese volt Londonban, a Hiltonban dolgoztak együtt, Vernon volt a három londoni Hilton executive chef-je. Két elképesztően intelligens, magasan képzett, világlátott séf, aki rengeteg koncepciót látott a világon mindenfelé. Olyan átfogó tudással rendelkeznek, ami ritkaságszámba megy a szakmában. Tehetséges ifjú séfeket nevelnek éttermeinknél, folyamatosan fektetünk be a jövőbe, és képezzük szakembereinket.

A minden korábbinál jelentősebb szakemberhiány idején megoldásnak látod a külföldi munkaerő foglalkoztatását itthon?

Két forrást látok a vendéglátás munkaerőhiányának kezelésére. Szerintem várható egy újabb visszatérési hullám Nyugat-Európából, mert mára elértük azt a stádiumot, hogy külföldre menni dolgozni a vendéglátásban csak amiatt éri meg, hogy az ember tanuljon és világot lásson. Kint egzisztenciát kialakítani ma már legalább olyan nehéz, mint itthon, a hazai bérek pedig nagy ütemben zárkóznak fel.

Tudom, erre az állításra sokan fel fognak hördülni a kommentszekciókban, de nekik azt tudom üzenni, hogy ha jó éttermekben dolgoznak itthon, akkor ez a valóság – a megfelelő és felelős munkáltató kiválasztása kulcs.

A másik forrásnak pedig a külföldi vendégmunkások behívását látom. Nekünk nagyon jó tapasztalataink vannak az indiaiakkal és a különböző ázsiai országból érkezőkkel. Egyrészről fantasztikus gasztronómiai kultúrájuk van, másrészről korrekt képzésekben vesznek részt otthont, valamint nem utolsósorban angol nyelvtudással érkeznek. Értékes munkaerőt jelentenek, és valójában sok egyéb esélyünk jelenleg nem maradt.

Ha azt szeretnénk elérni, hogy a GDP-hez annyival járuljon hozzá a turizmus-vendéglátás, mint néhány évvel ezelőtt, meg kell nyitnunk ezeket a csatornákat.

Én ezt képzett vendégmunkások fogadásával tudom elképzelni, akik fix időre, szerződéssel érkeznek hozzánk karrierjük építése céljából, és hazatérve magasabb pozíciókban tudnak elhelyezkedni, európai tapasztalatokkal tarsolyukban.

Ettől függetlenül én bízom benne, hogy jövő tavaszig még sokan visszatérnek a vendéglátásba a hazai munkaerő részéről is.

A Kempinski Hotelben működő ÉS Bisztró és az Opera Café sorsa hogy alakult az elmúlt másfél év után?

A kezdetektől fogva egy lényeges szempont volt, hogy az ÉS Bisztró nem egy ötcsillagos szálloda étterme, hanem egy független, bárki által látogatható helyszín. A szálloda és az étterembiznisz két elképesztően más területe a turizmus-vendéglátás szektornak. Egészen más szakembereket, más hozzáállást igényel a kettő. Világszerte, ahol igazán kiváló éttermek működnek egy szállodában, azokat a legtöbb esetben nem maga a hotel szolgáltatja, hanem sok esetben neves séfek, brandek költöznek be, vagy franchise keretében működnek. Én sok esetben azt látom, hogy a nagy szállodák részéről ez egy kicsit egókérdés is, hogy behívjanak külső  brandeket, vagy önállóan akarják folytatni a vendéglátásukat.

Az én tapasztalatom az, hogy az egó gyakran félrevisz, ezt tapasztalom magamon is a meghozott döntéseim során.

Az Opera Café mindig is egy szerelem volt számomra, mert nagy operarajongó vagyok. A 2015-ös év mérföldkő volt az életünkben, mert az Operaház gasztronómiájának az átvételével, újáépítésével és az Opera Café megnyitásával saját termelőüzemet is létre kellett hoznunk, ami egy termelőkonyhát, kézműves cukrászatot és pékséget jelent. Az addigi párszáz fős rendezvények után azóta vagyunk képesek ezernél is nagyobb létszámú, nemzetközi csúcseseményeket is világszínvonalon kiszolgálni. A csapatunk az Operaház felújítása miatt jelenleg az Erkel Színházban van jelen, és alig várjuk, hogy újult erővel térhessünk vissza hamarosan.

Hogyan alakult a 2018-ban a Kempinskivel közösen, Marbellán nyitott étterem, bár és klub sorsa?

Marbella nagyon súlyosan érintett volt a járvány során, Magyarországról nézve elképzelhetetlenül szigorú megszorításokat vezettek be Andalúziában. Még a társasházak közös parkjaiba se mehettek le az emberek, pedig szezonon kívül egy ilyen százlakásos parkban leginkább csak néhány apartmanban tartózkodtak. Nagyon nehezen is indult újra az élet, húsvétkor sem tudtunk megnyitni, de aztán úgy felpörgött a nyárra, mintha mi sem történt volna, és az idei október már rekord lett. Pozitívan látom a jövőt.

Miért nem nyitott újra a Pierrot, amely a legelső, legendás éttermetek a Várban. Mikor tervezitek feléleszteni?

A Pierrot a háború utáni Budapest első magánkávéházaként nyitott meg 1982 októberében, és azóta sohasem volt bezárva, kivéve amikor felújítottunk vagy fejlesztettünk. Emocionálisan különösen megviselte a családot, hogy annyi időn át bezárva kellett tudni a legendás és csodás Pierrot-t, és idén tavasztól is csak rendezvényeket tudunk ott megvalósítani. Ahogy a belváros legtöbb fine dining étterme sem nyitott meg idén nyáron, a Budai Várban sem volt elég vendég az étterem à la carte üzemben való újranyitásához, de egyelőre a szakemberhiány miatt sem tudjuk még megtenni. Mára ez az egyetlen akadály, a vezetőink toborozzák a csapatot, és alig várjuk az újranyitást!

Tovább olvasok: