Hirdetés
Hirdetés

A hazai vendéglátásban rengeteg főnök és kevés vezető van – Interjú az Eventrend vezetőivel

2022. április 8.
A munkaerőhiány legsötétebb időszaka új szemléletmódot kíván.
Hirdetés

Bármilyen témában is készült interjú korábban az Eventrend tulajdonosaival, valójában mintha mindig is a tágabb értelemben vett HR-ről beszélgettünk volna. Most tehát arra kértük fel őket, hogy összpontosítsunk erre a kérdéskörre a vendéglátás azon sötét éveiben, amikor éttermek zárnak be vagy meg sem tudnak nyitni munkába állítható alkalmazottak híján. Már régóta nem a jól képzett munkaerő közül választanak a cégek, hanem örülnek, ha valaki megjelenik egyáltalán a próbanapon. Az Eventrend cégcsoport tulajdonosai közül Kőrössy Zoltánt és Nagy Gábort kérdeztük.

Egyetértetek azzal, hogy tulajdonképpen minden beszélgetésünkben végül HR kérdésekhez jutottunk el?

Kőrössy Zoltán: Nekünk a tudatos HR fókusz a munkával töltött életünk utolsó egyharmadára jellemző. Előtte is mozgatott minket, de visszagondolva, a 2000-es években sok remek emberünket veszítettük el a terület kidolgozatlanságával a cégünkben. Ha akkor azt tudtuk volna, amit most tudunk, nem követtünk volna el számos hibát vagy vagy nem körültekintő kinevezéseket.

Az Eventrend belső, céges képzési rendszerének a tudásgyarapításon túl mi adja a kvintesszenciáját?

Kőrössy Zoltán: A partneri rendszerünk, amelynek lényege, hogy munkatársaink cégtársakká válhatnak azokban az egységekben, amelyekben munkájukat végzik. Van, aki ezt menedzserként éri el, és ügyvezetőként válik partnerré, és vannak, akik egy-egy szakmai területen válnak kiválóvá – például séfek, rendezvényszervezők –, és így lesznek a cégtársaink. Ehhez azonban végig kell menni egy képzési rendszeren, és a cégek fejlődéséhez és stabilitásának eléréséhez is komoly eredményeket kell elérniük.

Ha belegondolok, régen a vezető beosztású kollégáink szinte dzsungelharcosokként működtek a rendszeren belül.

Kőrössy Zoltán

Ezt hogy érted?

Nagy Gábor: Tételezzük fel, hogy egy mindennapi vendéglátó egységben dolgozó sikeres szakember, középvezetői szinten dolgozik és tíz éve helyt áll. Például egy pályafőnök vagy egy műszakvezető. Kellő tapasztalattal és önbizalommal rendelkezik ahhoz, hogy iránymutatás nélkül is jó teljesítményt nyújtson az adott területen. Tudását a tapasztalatai alapján fejlesztette. Ha egy ilyen rutinos emberből magasabb beosztású vezetőt szeretnénk építeni és ehhez bizonyos képzéseket, fejlődési elvárásokat fogalmazunk meg, akkor sokak első reakciója az, hogy ne akarjunk megmondani neki, hogyan végezze a vezetői munkáját, hiszen ő is tudja, hogy kell ezt csinálni. Ezt csinálja, mióta az eszét tudja, és ennek köszönhetően érzése szerint megvan hozzá a gyakorlata és a tapasztalata a sikeres vezetői munkához. Szerintünk ez csak részben igaz.

Kőrössy Zoltán: A vendéglátásban a legtöbb vezető nem valódi képzett vezető, hanem ő végezte legjobban az adott munkát, ezért érdemei okán lett kinevezve. A mi meglátásunk szerint ez nem elég egy vezető megszületéséhez. Egy igazán jó vezetőhöz legalábbis biztosan nem.

Hogyan születik a jó vezető?

Nagy Gábor: Mi azzal kezdjük, amikor valaki ezt az utat választja nálunk, hogy tudatosítjuk benne, hogy a vezetés egy új szakma, amit meg kell tanulni. Mindez független attól, hogy mennyire profi az illető a vendéglátásban, legyen akár szakács, cukrász vagy felszolgáló. Ezt szinte nulláról kell megtanulni. Persze léteznek természetes vezetői készségek, amik jó alapot jelenthetnek, de ebben az esetben is lényeges, hogy úgy tekints a vezetésre, mint egy önálló szakmára. Az új vezetőjelölteknek mindig elmesélem, hogy egy döntés előtt állnak, dönteniük kell arról, hogy a legjobb szakemberek akarnak lenni, vagy a legjobb vezetők. Ez nem ugyanaz a pálya. A vezetővé váláson dolgozni kell, mi is ezt tesszük már évtizedek óta.

Nagy Gábor

Ismert mondás, hogy vezetőnek és nem főnöknek kell lenni.

Nagy Gábor: Ezzel maximálisan egyetértünk. Nekünk

van olyan vezetőnk, aki nem a főnöke egy divíziónak, hanem az ő szavaival élve ő „maga a HR", minden porcikájában.

A magyar vendéglátásban sajnos mind a mai napig rengeteg főnök és kevés vezető dolgozik. A főnök meglátásunk szerint az, aki egy pozíció adta hatalommal irányítja az embereket, a vezető az, akit követnek a beosztott munkatársai. Mindenkinek nagy kihívás elérni az utóbbit, de az erőfeszítés megtérül.

Ha ez egy sikerrecept, miért nem gondolkodik és szervezi meg magát minden cég úgy, mint ti?

Kőrössy Zoltán: Biztos vannak sokan, akik így tesznek. Nekünk nagyon sok év munkája és tapasztalata kellett ahhoz, hogy ezt felépítsük. Azt is fontos látni, hogy a vendéglátás jellemzően egy mikro- és kisvállalkozási kategória, amelyben nem igazán képeznek valós vezetőket, mert általában pici az üzemméret. Ez inkább a nagyobb cégekre jellemző, és szükséges is hozzá bizonyos cégméret, hogy megérje azon belül embereket ilyen fókusszal főállásban foglalkoztatni.

Nagy Gábor: Például a mi szervezeti méretünk és koncepciónk ma már lehetővé teszi, hogy cégcsoport szinten hat-hét embert főállásban foglalkoztassunk mondjuk a HR területén. Ezen felül természetesen minden vezetőnknek is vannak fontos HR feladatai. A toborzásban, elkötelezésben, a kompetenciák menedzselésében azonban kapnak szakértő támogatást. Zoli és én az energiáim 30-40 százalékát biztosan a humán ügyekre fordítjuk. Ezek az energiák jellemzően csak a nagy cégeknél állnak rendelkezésre, de nálunk a legkisebb egység is hozzáfér specialista szakemberek támogatásához.

New York Café, Budapest

Kőrössy Zoltán: Egy kisebb egységben dolgozónek vezető szakmai kompetenciái és az emberi, vezetői kvalitásai terén egyaránt magas szinten kell tudni teljesíteni a siker érdekében. Mi mind a kettőn külön dolgozunk.

Hány olyan séfről tudunk, aki borzalmas rossz vezető és egyébként kiállhatatlan ember?

Ő pontosan ezért nem tud ötről a hatra jutni, mert pusztán a kiváló szakmai kompetenciák a sikernek csak a felét jelentik, hiszen amit csinál, az remek, ahogyan csinálja, az viszont elviselhetetlen. A kettőnek együtt kell jól működnie a konzisztens siker érdekében. Alapvetően mindenki technológiákat, alapanyagismeretet, receptúrákat tanul az iskoláiban, de az emberi kapcsolatok menedzselését nem igazán tanítják.

Nagy Gábor: Minden teljesítmény csak egyre jobb és jobb lesz, ha az emberi szempontok is meg tudnak valósulni. Azt gondolom, ma már kinyílt az emberek szeme, és egyre többen tudatosítják magukban, hogy a havi bérükért cserében nem tehetik meg velük, hogy beléjük törlik a lábukat. Egy beosztott is ugyanolyan rangú és megbecsültségű munkatárs, mint a "főnök" (és most szándékosan használom a főnök szót), legfeljebb a céges hierarchiában nem egy helyen állnak. Az embereket nem betörni, nem bántani kell ahhoz, hogy utána irányítani tudjuk őket, hanem támogatni, motiválni, képezni. Mi ebben hiszünk, szerintünk ez a jövő.

Spoon the Boat, hajós rendezvényhelyszín a Dunán

Világszerte erről szól (vagy erről kellene szólnia) a metoo-mozgalomnak is, legyen szó úszósportolókról vagy színészekről.

Nagy Gábor: Pontosan. Ha ezen a megtisztulási folyamaton nem megy át a hazai vendéglátás, és nem történik meg a vendéglátóipari menedzsment belső forradalma, mindig is munkaerőhiány fogja sújtani ezt a szakmát. Az alapképlet egyszerű, láthatóan mégsem működik. Az ma már alap, hogy jó legyen egy munkahelyhez tartozni, és jó legyen bejárni egy oda. Rengeteg ember van, aki a szakmája szerelmese, nekünk az a feladatunk, hogy egy olyan közeget teremtsünk a munkavégzésük környezeteként, amelyben a leginkább ki tudnak bontakozni.

Hangsúlyozom, ezt soha nem lehet elérni a megfélemlítés vagy a főnökösködés alkalmazásával. Rezonanciára kell törekednünk.

Szerintetek milyen arányban ismerték fel ezt a vendéglátás képviselői?

Nagy Gábor: Reméljük, egyre többen gondolják így! És bizonyára ezt még sokan mind a mai napig nem ismerték fel, vagy nem hisznek benne. Azt gondolják, hogy másképp is működhet sikeresen egy cég. Rövid távon lehet, hogy igazuk is van, de hosszabb távon gondolkodva mi ebben hiszünk.

Ha az Eventrend evolúcióját nézzük, nektek is át kellett mennetek egy ilyen fejlődési, netán megtisztulási folyamaton?

Nagy Gábor: A mi értékrendünk Zolival mindig is ez volt, az évek során pedig struktúrákat dolgoztuk ki ahhoz, hogy rendszerszinten tudjuk működtetni azokat az emberi és szakmai alapelveket, amikben mi gondolkodunk. Személyesen a Gordon-i tiszta kommunikációban hiszek, ez egy munkahely és életjobbító kompetencia. A történetünknek az is része, hogy

volt olyan társunk, akivel többek között azért váltak el az útjaink, mert a munkatársaink kezelése és megbecsülése terén voltak komoly eltérések a megközelítésünkben

és módszereinkben. Érdekes módon ő is nagyon jól értett az emberekhez, mégis egészen más eszközöket használtunk céljaink elérése érdekében. Az ebből adódó nézeteltérések kezelésére több energiánk ment el, mint amennyit a hatékony munkára tudtunk fordítani. Komoly krízis volt. Amikor már felbomlott a napi kapcsolatunk egymással, és szétváltunk, attól kezdve egy egész probléma megszűnt, a feszültség feloldódott, és a rezonánssá alakuló légkörből rengeteg plusz energiát nyertünk.

Gundel Étterem / Fotó: Pintér Árpád

Vitázni pedig ti is szoktatok.

Nagy Gábor: Zolival a munkáról alkotott világképünk körülbelül 95 százalékban megegyezik egymással az elmúlt évtizedek közös munkájának köszönhetően. A maradék 5 százalék adhat okot vitára. Ennyi szerintem kell is a dinamikus működéshez, előrehaladáshoz. Az érdemi és az energiaelszívó viták pedig összehasonlíthatatlanok egymással. Az érdemi viták előrevisznek, az egy flow állapot, nem szüntetik meg a rezonáns légkört.

A kérdés mindig az, hogyan tudjuk a munkánkat jobban csinálni, nem pedig az, hogyan érjük el a végén, hogy nekünk legyen igazunk, és legyőzzük a másikat.

Hogy néz ki mindez a gyakorlatban? Miben nyilvánul meg ez a bizonyos HR fókusz?

Kőrössy Zoltán: Vannak toborzásra specializált kollégáink, akik mögött online marketinges csapat dolgozik, hogy a hirdetéseink a lehető legszélesebb elérést produkálják. Arról is külön tréningünk van, hogy milyen technikával állásinterjúztatunk. Ha megállapodunk egy új emberrel, elindítjuk az úgynevezett onboardingot, ami egy strukturált folyamat, az első időszak, amit a cégünknél töltenek. Vannak úgynevezett mentoraink, akik az újonnan érkezők beilleszkedését támogatják. Gáborral rendszeres időközönként tartunk onboarding napokat, amikor az összes, hozzánk frissen érkezett embert meghívjuk, és mi személyesen is bemutatkozunk nekik. Kik vagyunk, honnan jöttünk, miért csináljuk, milyen értékek mentén gondolkodunk.

Minden hónapban egy hatkérdéses, Mizu? kérdőívben lemérjük az általános hangulatot a munkatársaink között.

Havonta több száz ember véleményét kikérdezzük, a munkánkat ez is orientálja azt követően.

Nagy Gábor: Negyedévente pedig minden kollégával úgynevezett visszajelző beszélgetéseket tart  a közvetlen vezetője. Nekünk több,mint 20 ilyen beszélgetésünk van a közvetlenül hozzánk tartozó kollégáinkkal. Ezek alkalmával végigbeszéljük és értékeljük az ő teljesítményét, KPI-jait, megismerjük a munkájához és a hozzánk kapcsolódó meglátásait. Hasznos, ha mi is kapunk megfelelő visszajelzést tőlük.

A Séf Asztala

Kőrössy Zoltán: A negyedéves beszélgetéseken lehet javaslatot tenni, hogy a Tehetségakadémián ki milyen belső továbbképzést végezzen el, mely kompetenciáit érdemes fejleszteni. Tanítjuk a visszajelző beszélgetések és a motivációs beszélgetés módszertanát is, ezek mind belső tréningek nálunk. Évente egyszer aztán egy nagy elkötelezettségmérést is végzünk, ez egy több mint 80 kérdéses mély kutatás, és My jobnak neveztük el. Egyre többször a kilépőinket is megkérdezzük egy Exit-interjú keretében tapasztalataikról. Szeretnénk tudni, hogy miért hagyják el a céget, milyen hibákat követünk el, mert tanulni szeretnénk belőlük.

Értékelik az erőfeszítéseiteket a dolgozóitok?

Nagy Gábor: Úgy látjuk, hogy összességében igen. Aki megérti és megérzi a szemléletünket az szeret nálunk dolgozni. De természetesen vannak, akik nem jutnak el idáig. Az esetükben még vélhetően hibákat követünk el, mi vagy a vezető munkatársaink és persze van, aki nem illik a mi elképzeléseinkbe. De úgy érezzük évről évre egyre jobban működik nálunk ez a dolog.

Kőrössy Zoltán: Egy folyamatosan fejlesztett, sok-sok elemből álló, integrált rendszerben működünk a HR-ben. Ennek révén olyan megoldások állnak rendelkezésünkre, amelyek eredője az, hogy egy új munkatárs hozzánk érkezve, azt tapasztalhatja, hogy kiemelten és behatóan foglalkozunk vele. Számunkra nem csak a vendégélmény, hanem a dolgozói élmény is kiemelkedő szempont.

Tovább olvasok
Hirdetés
Hirdetés
linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram