A tavalyi év a növekedés és egy új egység mellett komoly fordulópontot is hozott: a kezdetektől meghatározó séf, Keve Márton távozását. Egy ilyen helyzetben sok étterem új arcot keres a konyha élére, a 101 viszont más utat választott. „Nem hiszek a helyettesítésben” – fogalmaz Lu Boen tulajdonos. Így radikális döntés született: a séfközpontú működésről csapatközpontú modellre váltottak. „Az elején kicsit féltünk, hogy mi lesz belőle” – meséli. A gyakorlat viszont gyorsan visszaigazolta a döntést, a konyhán dolgozó szakácsok kreatív tere kitágult, és ezzel együtt a motiváció is megnőtt. „Olyan emberek is meg tudták mutatni magukat, akiknek eddig erre nem volt lehetőségük. Arra lettem figyelmes, hogy a kollégák a szünetekben is ötletelnek, ételekről beszélgetnek.”
A modell egyik legérdekesebb hozadéka az lett, ahogyan az új ételek megszületnek. A kezdeti időszakban még strukturáltabban működött a folyamat, a csapat tagjai konkrét ötletekkel „pályáztak”, amelyeket közösen teszteltek, majd együtt formáltak tovább. Azóta azonban ez a működés sokkal organikusabbá vált. „Most már folyamatosan készülnek az új ételek, mindenki tesztel, kóstolunk, és a legjobbakat kiválasztjuk.” A folyamat odáig jutott, hogy a csapat gyakorlatilag előre dolgozik: „akár egy-két menüváltásra elegendő receptünk is van.”
A klasszikus és az új ételek harmóniája tudatosan jelenik meg a menüben, néhány állandó fogás mellett a kínálat nagy része szezonálisan változik. A cél nem az állandóság vagy az állandó újdonság, inkább a kettő közötti egyensúly megteremtése.
Nemzetközi csapat, közös gondolkodás
A csapatközpontú működés nemcsak a konyhában, hanem a teljes szervezetben is érezhető. A 101 ma már közel ötvenfős, kifejezetten nemzetközi csapattal dolgozik, ami egyszerre jelent kihívást és lehetőséget. „A legnagyobb nehézség az volt, hogy összekovácsoljuk a csapatot, de talán ez lett a legnagyobb erényünk is” – mondja Boen. A különböző háttérből érkező munkatársak közös gondolkodásának kialakítása időigényes folyamat volt, amely mára egy stabil, egymásra épülő rendszerré állt össze.
A munkaerő megtartása ebben a környezetben kulcskérdés. „A budapesti vendéglátásban ma már a bérek nagyjából egy szinten vannak, a legfontosabb, hogy az emberek jól érezzék magukat” – fogalmaz a tulajdonos. A hangsúly a munkakörnyezeten, a csapatkohézión és a vezetői hozzáálláson van: egy olyan közeg kialakításán, ahol a munkatársak hosszú távon is el tudják képzelni magukat.
A csapat működésében egy szokatlan, de annál tudatosabb elem is megjelenik, a mentális jóllét támogatása. A kiégés kérdését Boen a munkakörülményeken túl is vizsgálja. „Szerintem a kiégés részben a körülményekből fakad, részben pedig belső folyamat” – mondja. Ennek megfelelően a csapat számára egyéni önismereti lehetőségeket és meditációs gyakorlatokat is biztosítanak.
Különböző lokációk, eltérő vendégek
A 101 működésének tavalyi fontos állomása a Time Out Markethez való csatlakozás volt, amely új közönséget és új működési helyzetet hozott. A belépést tudatos stratégia kísérte, a már jól bevált fogásokkal szerettek volna megjelenni a kísérletezés helyett. „Egyfajta best of 101 Bistro koncepcióval mentünk oda.” Az új helyszínen és közegben a stabilitás volt az elsődleges szempont, a wok használatának lehetősége pedig új, eddig kevésbé használt technológiai irányokat is megnyitott előttük.
A vendégkör összetétele a 101 különböző egységeiben jelentősen eltér, amit leginkább a lokáció határoz meg. Míg a belváros közepén található 101 Neoban a turisták aránya magasabb, a Széll Kálmán tér környékén elsősorban helyi vendégekre építenek, a 101 Tigrisbe pedig gyakran látogatnak el a környékbéli irodisták. Egy visszatérő mintázat is kirajzolódik: akik az egyik helynek köszönhetően megismerik a brandet, jellemzően a többi egységet is kipróbálják.
Alkalmazkodás az átalakuló vendéglátáshoz
A működés mindennapjait erősen formálja a gazdasági környezet. A vendégek ritkábban járnak étterembe, kevesebbet költenek, és az alkoholfogyasztás is látványosan visszaesett. „Aki régen hetente járt, ma inkább havonta vagy még ritkábban jön.” A tapasztalatok szerint az étkezés és az alkoholfogyasztás egyre inkább szétválik, sok vendég a vacsorát követően inkább egy kocsmában, kedvezőbb áron fogyaszt italokat. A változásokra a 101 nem a minőség csökkentésével reagál, inkább a háttérfolyamatok optimalizálásával és tudatosabb alapanyaghasználattal. „A minőségből nem szeretnénk engedni, inkább az itthon egzotikusabb, drágábbnak számító alapanyagokból kell visszavenni bizonyos helyzetekben” – fogalmaz. Ez a gyakorlatban egyszerűbb, jobban kontrollálható alapanyagokat és hatékonyabb konyhai működést jelent, bizonyos, egymáshoz hasonló alapleveket például összevontak, hogy a vendég számára észrevehetetlen módon növeljék a hatékonyságot.
A jelenlegi helyzet a teljes vendéglátó szektort új kihívások elé állítja. A növekvő költségek és a csökkenő profit mellett egyre nehezebb új helyeket nyitni, különösen kisebb, független szereplők számára. „Régen pár millió forintból lehetett éttermet nyitni, ma ez szinte elképzelhetetlen” – hangsúlyozza Boen, aki szerint a jövőben vagy a kisebb, alacsonyabb belépési küszöbű helyek, vagy a tőkeerős befektetők által létrehozott projektek dominálhatnak majd.
A budapesti gasztronómia kapcsán Boen konkrét hiányt is megfogalmaz, a nemzetközi inspiráció korlátozott jelenlétét. Míg nyugat-európai példákban egy hasonló kategóriájú étterem mögött sokszor nagyobb erőforrás és több utazási lehetőség áll, addig itthon ez jóval nehezebben megvalósítható. „Egészen más ételt fog készíteni az a szakács, aki járt Ázsiában, mint az, aki csak könyvekből vagy videókból tanul” – mondja. A személyes tapasztalat, az utazás és a közvetlen inspiráció hiánya szerinte az egyik olyan tényező, amely hosszabb távon is meghatározza a hazai vendéglátás fejlődési lehetőségeit.
A tulajdonos szerint ma már nagyon eltérő motivációval születnek új helyek: vannak, amelyek mögött jelentős tőke áll, és vannak, amelyek kisebb léptékben, személyes elköteleződésből épülnek fel. „Egy hasonló profilú éttermet meg lehet nyitni húszmillió forintból is, meg kétszázmillióból is” – mondja. A különbség nem feltétlenül a végeredményben, inkább az odavezető útban van. Azok a helyek, amelyeket a tulajdonosok saját erőből, személyes kockázatvállalással hoznak létre, gyakran erősebb érzelmi kötődést és következetesebb működést mutatnak, ezt pedig a vendégek is érzékelik.
Vissza a gyökerekhez
A 101 számára az idei év nem a terjeszkedésről szól, a fókusz inkább a stabilizáláson és a rendszer finomhangolásán van. A márka eddigi növekedése nem egy előre megtervezett stratégia mentén zajlott, sokkal inkább az adódó lehetőségekre adott reakcióként formálódott. Akkor születtek új egységek, amikor a körülmények ezt indokolták. „A fókusz most a meglévő egységek stabilizálásán és hatékonyabb működtetésén van” – mondja. Bár egy következő étterem nyitása az idei évre nincs tervben, új irányok mégis kirajzolódnak. A közeljövőben egy saját, fermentált termékekre épülő élelmiszeres projekt is tervben van, amely a vendéglátáson túl a retail irányába nyitna. A konyhán pedig egy másik, még személyesebb változás készül. A 101 következő időszakának egyik kulcsfogalma a „Back to the Roots” lesz: egy olyan irány, amely a gyerekkorból ismerős, eredeti ízekhez való visszanyúlásról szól. „Rájöttünk, hogy mindenkinek hiányoznak azok az ízek, amik gyerekkorból lehetnek ismerősek.” A folyamatos megújulást követően ez most tudatos lassítás, visszatérés az alapokhoz, miközben a rendszer, amely ezt működteti, talán sosem volt ennyire előremutató.